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2017年開始，支付寶線下支付*一的位置越來(lái)越穩(wěn)固，但要守住這來(lái)之不易的優(yōu)勢(shì)，絕非易事。支付寶必須搶先一步，占據(jù)更多可能的場(chǎng)景，才能“吃得苦中苦，不再心中堵”。
想當(dāng)年，支付寶花費(fèi)三年時(shí)間鉆研“快捷支付”，不斷與監(jiān)管層、銀行磨合，終于發(fā)展出一套辦法：讓用戶在應(yīng)用內(nèi)綁定銀行卡，不必反復(fù)轉(zhuǎn)賬，令支付寶消費(fèi)等同于銀行消費(fèi)，從而大大降低使用復(fù)雜度。
可是僅僅幾個(gè)月后，這套路數(shù)就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)去，成為其擴(kuò)大市場(chǎng)的利器。于是，當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人帶著團(tuán)隊(duì)骨干一起喝了頓大酒，抱頭痛哭。
再之后，二維碼支付也是如此，支付寶創(chuàng)新在前，對(duì)手模仿迅速，產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)一度很喪。
但也是因?yàn)檫@樣的磨難，反倒?jié)补嘀Ц秾毘砷L(zhǎng)，讓產(chǎn)品和研發(fā)習(xí)慣超前一步，鍛煉出放眼未來(lái)的運(yùn)營(yíng)力。畢竟，天下武功，唯快不破。
所以，支付寶沿著“心智的顯著性”和“消費(fèi)的便利性”尋找支付的“次世代”場(chǎng)景，搶速度、帶節(jié)奏，聚集技術(shù)力量單點(diǎn)突破，再在場(chǎng)景的試驗(yàn)中不斷迭代、完善，降低商家成本，之后利用集團(tuán)動(dòng)員力，迅速推向大眾，拿下市場(chǎng)。
這就像投資家保羅·格雷厄姆說(shuō)的：活在未來(lái)看現(xiàn)在，再把缺失做出來(lái)。
就比如去醫(yī)院就診，在北上廣深等一線城市的三甲醫(yī)院，門診患者平均就診時(shí)間為177.2分鐘，其中排隊(duì)時(shí)間達(dá)75%。
而在江西省人民醫(yī)院，9月上線了40余臺(tái)刷臉支付的自助收銀機(jī)，患者可自行在機(jī)器上預(yù)約掛號(hào)、掛號(hào)、繳費(fèi)、預(yù)交住院金等。
不到2個(gè)月時(shí)間，自助繳費(fèi)人數(shù)占總繳費(fèi)人數(shù)達(dá)13%，收銀結(jié)算速度提升了50%，門診量增加了8%，極大提升了就診效率。
同時(shí)，人臉識(shí)別與公安信息對(duì)接，患者無(wú)需身份證、醫(yī)�？ㄒ部梢詿o(wú)卡就診，還可以提前預(yù)約檢查、打印檢查報(bào)告，了解檢查排隊(duì)狀況，調(diào)出就醫(yī)病歷、藥方……
這樣，利用高并發(fā)場(chǎng)景，解決固有痛點(diǎn)，搶占用戶心智，博取用戶信任，支付寶自然圈粉無(wú)數(shù)。正如小說(shuō)家簡(jiǎn)·奧斯汀說(shuō)的：誰(shuí)會(huì)介意更好?
更重要的是，在這種“喚醒”的啟蒙、刺激下，用戶更高頻地使用支付寶理財(cái)、水電煤繳費(fèi)等，使它以“多功能”對(duì)戰(zhàn)微信的“高粘性”，打造出可持續(xù)、高延展性的商業(yè)模式。
沒錯(cuò)，順應(yīng)既有認(rèn)知，調(diào)動(dòng)關(guān)聯(lián)認(rèn)知，創(chuàng)建認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，刷臉支付與用戶納下“投名狀”，成為支付寶支付“命脈”的守衛(wèi)擔(dān)當(dāng)。與之對(duì)應(yīng)，支付寶的戰(zhàn)略任務(wù)，則是發(fā)現(xiàn)更多服務(wù)、定位的新機(jī)會(huì)，用品牌去捕捉、發(fā)展它們。
兩者相輔相成，自然“不慌不苦，前途能卜”。
攻：技術(shù)變革出爆點(diǎn)
可以說(shuō)，科技公司就必須用這樣的極客精神，開創(chuàng)一個(gè)新時(shí)代。
其實(shí)，2014年螞蟻金服成立，它“顛覆者”的角色就越來(lái)越淡化，取而代之 |
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