而同一時期，西屋仍在管理完善、注重底線收益的等級架構中運作自如，因而只對組織機構零敲碎打地做些逐步改善。西屋曾于80年代實行矩陣系統(tǒng)，在發(fā)現(xiàn)負責產(chǎn)品的人與負責區(qū)域的人經(jīng)常無法保持一致，成為影響其成功執(zhí)行矩陣管理時，西屋的措施是實行內(nèi)部保證，即一個部門保證向其內(nèi)部顧客提供優(yōu)質(zhì)服務，做到及時、準確、不斷反饋、講求禮貌。內(nèi)部顧客可以是下道工序的員工，也可以是輔助部門的服務對象。同時，西屋還成立了營業(yè)委員會，裁決不同部門之間的爭議，完成部門間的溝通和銜接。這一時期，西屋的主要精力在產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和國際聯(lián)盟合營。一方面，西屋從收益微薄的電器消費品行業(yè)撤出，投資于競爭較為平穩(wěn)市場潛力大的冷藏保溫運輸業(yè)、土地開發(fā)業(yè)等行業(yè);另一方面，在進口產(chǎn)品競爭的巨大壓力下，西屋采取"擋不住它就和它一起走"的經(jīng)營對策，大肆合營、并購，與非美國企業(yè)聯(lián)盟。聯(lián)盟促進了西屋的國際化經(jīng)營，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的多元化，成為西屋長期戰(zhàn)略的重要方面。
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